האם המנהל זקוק לפסיכותרפיה?

בתחילת דרכי הייעוצית, עוד לפני שסיימתי את לימודי התואר השני בפסיכולוגיה ארגונית, התעסקתי רבות באיסוף חוות דעת על מנהלים בארגון גדול (משוב 360 למי שמכיר). את חוות הדעת, הרכבתי לידי דו"ח אינטגרטיבי שבו המנהל מקבל תמונה על איך הוא נתפס בארגון. כלי מאוד משמעותי שמציב תמונה ברורה ומהימנה, על אלה מיומנויות המנהל צריך לעבוד ולשפר.

עם השנים והניסיון, חוויתי הרבה מאוד מכנים משותפים למיומנויות שדורשות שיפור אצל מנהלים: סמכות, השפעה, אמפתיה, אסרטיביות, האצלת סמכויות, שיתוף פעולה ועוד. 

יחד עם זאת, הבנתי, שלהציג תמונה של מה צריך לשפר אצל מנהל או מנהלת, זה לא מספיק. ברוב המקרים, גם להביא סדנה או הדרכה, לא באמת עושה את ההבדל. הסיבה לכך נעוצה במניעים והמטרות של המנהל להתנהג בדרכים שהוא בוחר. המניעים והמטרות הללו, הם, בדרך כלל, לא מודעים והם שונים ממנהל למנהל (וכמובן מאדם לאדם).

לכל אדם יש היגיון פרטי. מעין "אקסיומות" לא מודעות שמתוכן הוא תופס, מפרש ופועל במעגלי החיים שלו. האקסיומות האלה נבנו אי שם בילדות על בסיס הפרשנות שלו את העולם החברתי. הם אלה שאפשרו לו להרגיש שייך בעבר והם אלה שגורמים לו להיות שייך היום.

איפה מתחילה הבעיה?
1. כשהתנאים של אדם לשייכות בעבר, לא תואמים את הסיטואציה שהוא נפגש בה באחד ממעגלי החיים שלו (משפחה/עבודה/חברה). למשל, אם למדתי בעבר שהדרך היחידה להרגיש טוב ושייכת, זה אם אני קובעת את הכללים, אז בסיטואציה שבה אני לא יכולה לקבוע את הכללים, אני ארגיש ירידה בערכי.
2. כשהאדם עצמו לא נושא במחירים של התנאים שהוא הציב לעצמו. למשל, אם אני חייבת שכולם יהיו מרוצים ממני תמיד, אז ההשקעה בכך יכולה להתיש אותי לאורך זמן.

כך או כך, ככל שהתנאי שלי יהיה צר יותר, כלומר שהערך שלי יהיה תלוי בתנאים מאוד ספציפיים (שבהם בד"כ מופיעות המילים: "רק כש..." או "הכי" או "יותר"), כך סביר להניח שאפגוש סיטואציות בחיים של ירידה בערך ושל חוסר שייכות.

בניגוד לאדם פרטי שפונה לטיפול, בחיים ה"ארגוניים", מנהל לא חייב לחוות משבר של ירידה בערך וחוסר שייכות כדי לעבור תהליך פסיכותרפי. למעשה, יש לו את הפריווילגיה לקבל "טיפול מונע" של ירידה בערך שלו. ולא פחות חשוב, מתוך אחריות גדולה לאנשים תחתיו, למנוע ירידה בערך שלהם. ומיותר לציין שהערך של אנשיו, הוא גם הערך של התפוקות בארגון שלו. 

ככל שעובדים מרגישים בעלי ערך, כך הם משפיעים על התפוקות בהתאמה. מתוך כך, כדי להתפתח כמנהל ולעבור תהליך פסיכותרפיסיטי, צריך פתיחות וצריך הרבה מאוד אומץ וזיקה חברתית.

אז איך זה הולך?
בתהליך פסיכותרפיסטי קצר מועד למנהל, אני נשענת על משובים וחוות דעת של אחרים וכמובן של המנהל עצמו, על ההתנהלות המקצועית, הניהולית והחברתית שלו בארגון (אם ניתן, כלי משוב 360 הוא המומלץ ביותר). 

אני שואלת על האתגרים שהוא חווה בארגון, על מה היה רוצה לשנות ומקדישה כשעה וחצי לשאלות על הילדות. כמו בטיפול, המידע הזה נשאר דיסקרטי לחלוטין וכמובן מותאם למה שמתאים למנהל לשתף.

 על בסיס המידע הזה, אנחנו מזהים יחד אקסיומות שנמצאות בתפיסתו של המנהל ויתכן וכדאי להרחיב אותן או לשים עליהן סימני שאלה. כדי לעשות זאת, אני מציגה ככל האפשר את התמונה הרחבה
של הסיטואציה שבה המנהל נמצא ומייצגת ככל שניתן את תפיסות האנשים סביבו. כמו כן, התהליך הפסיכותרפיסטי לכל אורכו, מבוסס על הרבה עידוד והעלאת הערך של המנהל, כדי להגביר את האומץ לעשות את השינוי שהוא מייחל לו.

כשהמנהל מסיק תובנות לגבי שינויים שהיה רוצה לעשות, אנחנו עוברים לשלב האימונים.
ככל שהמנהל יחווה סיפורי הצלחה במסגרת פעולות שלא היה מעז לעשות קודם, כך הוא מרחיב את סל הכלים שברשותו ואת ההיגיון הפרטי שלו. כפועל יוצא, גם הסביבה שלו – הממונים, הקולגות ואנשיו, מרגישים בהבדל, ואלה – ההון האנושי של הארגון, משפיעים גם על התפוקות העסקיות בהתאם.